Oleh : Dr.Wilmar Eliaser Simandjorang, Dipl_Ec.,M.Si
Pembangunan kawasan Danau Toba dalam satu dekade terakhir kerap ditampilkan sebagai kisah sukses kolaborasi lintas lembaga. Pemerintah pusat, pemerintah daerah, BUMN, sektor swasta, lembaga internasional, hingga organisasi masyarakat sipil dilibatkan dalam satu narasi besar: menjadikan Danau Toba sebagai destinasi wisata super prioritas sekaligus menjaga kelestarian ekologinya.
Dalam struktur formalnya, hadir aktor-aktor kunci seperti Badan Pelaksana Otorita Danau Toba yang mengoordinasikan percepatan pengembangan kawasan, serta Badan Pengelola Toba UNESCO Global Geopark (BP TC UGGp) yang membawa mandat konservasi berbasis pengakuan internasional. Di sisi lain, berbagai yayasan dan LSM turut hadir dengan mandat kepedulian lingkungan dan pemberdayaan masyarakat.
Namun di tengah narasi kolaborasi yang tampak rapi itu, krisis ekologis Danau Toba belum menunjukkan perbaikan yang sepadan. Kualitas air menurun, tekanan limbah perikanan meningkat, alih fungsi lahan terus berlangsung, dan daya dukung lingkungan semakin terdesak oleh ekspansi pembangunan.
Pertanyaan yang mengemuka menjadi sederhana tetapi mendasar: mengapa kolaborasi yang begitu luas belum menghasilkan perubahan yang terasa nyata di lapangan?
Di titik inilah kerangka pikir Beth Simone Noveck menjadi relevan. Dalam pendekatan kerja kolaboratif untuk menyelesaikan masalah publik, yang menentukan kualitas kemitraan bukanlah banyaknya aktor atau banyaknya kesepakatan, melainkan satu hal yang sering luput: bagaimana teori perubahan disusun dan dijalankan bersama.
Di sinilah letak kuncinya—dan sekaligus titik lemah yang sering tidak disadari.
Sebuah kemitraan baru bermakna jika alur dasarnya berjalan utuh: MoU tidak berhenti sebagai seremoni, tetapi diturunkan menjadi MoA yang jelas pembagian perannya, lalu diterjemahkan menjadi Implementation Arrangement (IA) yang benar-benar operasional, dan akhirnya menghasilkan perubahan yang bisa dirasakan di tingkat komunitas.
Tanpa rantai ini, kolaborasi hanya berhenti pada dokumen, bukan pada dampak.
Masalahnya, dalam banyak praktik pembangunan Danau Toba, rantai itu sering terputus di tengah jalan. MoU begitu mudah ditandatangani dan dipublikasikan, tetapi tidak selalu berlanjut menjadi MoA yang bekerja. Lebih jauh lagi, IA yang seharusnya hadir di lapangan sering kali tidak terlihat secara konsisten oleh komunitas penerima manfaat.
Di titik ini, diperlukan pergeseran cara pandang yang lebih mendasar: dari event-based partnership menuju impact-based partnership. Dari seremoni menuju sistem. Dari simbol menuju perubahan nyata.
Sebab yang terjadi di lapangan menunjukkan kesenjangan yang nyata antara “ruang kesepakatan” dan “ruang tapak”. Di ruang kesepakatan, kolaborasi tampak solid, lengkap dengan narasi sinergi. Namun di ruang tapak, masyarakat tidak selalu menemukan keterhubungan yang jelas antara banyaknya MoU dan perubahan ekologis maupun sosial yang dijanjikan.
Dalam praktiknya, Badan Pelaksana Otorita Danau Toba bergerak dalam logika percepatan investasi dan pariwisata, sementara Badan Pengelola Toba UNESCO Global Geopark (BP TC UGGp) bertumpu pada konservasi dan edukasi geologi. Di luar itu, yayasan dan LSM menjalankan berbagai program advokasi dan pemberdayaan dengan pendekatan masing-masing. Semuanya sah, tetapi tidak selalu berada dalam satu alur perubahan yang sama.
Akibatnya, yang terbentuk bukan satu teori perubahan yang utuh, melainkan banyak teori perubahan yang berjalan paralel. Kolaborasi ada, tetapi integrasi lemah.
Di tengah situasi ini, satu prinsip lama kembali relevan: “A many may do an immense deal of good, if he does not care who gets credit for it.” Dalam kemitraan publik, ini bukan sekadar etika, tetapi prasyarat kerja sistemik. Selama para aktor masih sibuk mengamankan kredit masing-masing, maka sulit membangun satu logika perubahan yang benar-benar menyatu.
Sebab pada akhirnya, logika kredit mendorong fragmentasi, sementara perubahan sistemik menuntut pelepasan ego kelembagaan.
Di Danau Toba, gejala ini terlihat dari kecenderungan menjadikan MoU sebagai capaian, bukan sebagai awal proses perubahan. Padahal, MoU seharusnya hanya pintu masuk menuju MoA yang operasional, dan selanjutnya IA yang dapat diuji secara nyata di lapangan oleh komunitas.
Ketika rantai ini tidak berjalan, kemitraan berubah menjadi paper partnership: kaya dokumen, tetapi miskin dampak.
Tidak mengherankan jika masyarakat di sekitar Danau Toba kerap tidak merasakan hubungan langsung antara banyaknya program dan perbaikan kondisi lingkungan hidup mereka. Indikator kebijakan dapat bergerak, tetapi realitas ekologis berjalan lebih lambat.
Danau Toba pun menjadi cermin paradoks tata kelola modern: kaya kemitraan, tetapi miskin integrasi; ramai aktor, tetapi lemah koherensi; sibuk berkolaborasi, tetapi belum tentu bergerak dalam satu arah perubahan.
Dari sudut pandang Beth Simone Noveck, ini menunjukkan satu hal penting: tanpa shared theory of change yang benar-benar hidup, kolaborasi hanya akan menghasilkan koordinasi administratif, bukan transformasi.
Karena itu, tantangan sesungguhnya bukan pada menambah jumlah aktor atau memperbanyak MoU, melainkan memastikan satu hal yang jauh lebih sulit: bahwa setiap kemitraan benar-benar melewati rantai MoU → MoA → IA → dampak nyata di tapak.
Sebab ukuran keberhasilan pembangunan tidak ditentukan oleh seberapa sering kesepakatan ditandatangani di panggung formal, melainkan oleh seberapa jauh perubahan benar-benar hadir dalam kehidupan masyarakat dan ekosistem Danau Toba.
Dan mungkin di titik itu, pesan dasarnya menjadi sangat sederhana sekaligus paling sulit dijalankan: perubahan besar hanya mungkin terjadi jika para aktor berhenti sibuk mengklaim kredit, dan mulai sungguh-sungguh memastikan bahwa perubahan itu benar-benar terjadi.@
***
Penulis adalah Ketua Pusat Studi Geopark Indonesia (PS_GI)